在这里，很要必要对家电连锁的经营模式进行粗略的探讨，这个现象在许多城市可以分析得非常清楚，大盘操作掌握在分部的采购与销售，财务是直属于总部的，服务单列，广告宣传有单独的部门操作进行，设定一个配送中心，对所有的门店进行配货，终端门店只是一个强大的输出端，因此，我们对家电连锁合作就可以简单的分成两块，一块在分部的业务与财务，陈翔刘美含一块是在终端的门店部分，该文将在终端操作部分进行深入的探讨！
目前，与家电连锁操作存在两种模式，一种是直营模式，一种是代理商模式，但是，经过实践，能活下来的只有直营模式，这是基于目前家电连锁发展现况与各个厂家的市场现况而决定的。
如果我们算一笔帐，我们要把花的每分钱计算到我们的运作成本（全部政策返利，销售费用，促销费用，物流费用，导购员费用，业务沟通费用，广告费分担等），我们的目标就是，将每一个店当作一个经营模型，这样我们在整个区域上就是一个大的终端操作模型，我们必须在时刻计算我们的投入与产出，必须时刻核算自己的运作成本，在渠道费用一定的情况下，千方百计的提升销量，是我们的根本目标，即便我们一台也不出货，我们在家电连锁的财务显示上照旧是不变的，多出一台货，我们的利润就多了一点，我们的运营成本就少了一点。
冰山下的一角，单店并不明显，放到全国这个层面，这个数字一旦浮出水面，用一词形容：触目惊心！
从上表可以分析出，如果该品牌在该商场一年销售额达到100万，整体费用点位将达到14个点，即便剖除家电连锁合同溢价（家电连锁供货价格是在一级代理价格上浮了8个点），费用点位还是6个点，如果计算进促销员工资，促销品，物流费用等等，至少能达到17.5个点，如果再加上隐性亏损部分，这个帐算到全国层面上，真是无法预算！！
因此，家电连锁的终端经营必须要建立一个系统周密的完全终端操作模式，全面全员建立终端运作意识、提升终端经营质量，将经营终端作为自己的第一课题，而不是简简单单的开展各项业务，经营终端将成为救市良药，其内容包括：全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系，商家销售支持，终端促销员的管理与培训等，配合促销活动，打造金牌终端。
终端基础管理的终极目标是信息的数字化，而实现这一目标的途径之一就是表格化管理，我们将工作中的具体的和抽象的工作，全部予以量化分解成一个个参数，然后根据实际需要组合成不同的表格，这样我们的终端基础管理思就会变得清晰，明朗，一目了然。
家电业的促销活动，精心策划，精心执行，精心总结，一个也不能少！因此，促销活动的策划与执行重心应该放到尽量低的层面上，在此，如下：
1.促销活动策划应该具体到每个区域的每个商场，或是根据具体市场网络情况，捕捉各种市场机会点，大打促销牌，对于每次促销活动都要精心策划精心准备精心执行精心总结。
2.执行力是检验现代促销活动成功与否的唯一指标，着重强调促销活动的执行，提高活动落实执行力，达到活动目的。
二是落实相关责任人，一般赠品到了卖场，第一责任人是导购员，第二责任人是负责该商场业务的区域经理
三是把握两个口，一个口在赠品发放口，一段时间下来，办事处会出具一个具体的销售量、赠品发送对比报表，从这个报表上，赠品数量，销售数量，一目了然，一个口在赠品接受口，赠品赠出总是有记录的，无论是赠给谁，通过电话采访，抽查，可以得到一定的答复！！
鲜花是用来的，炮弹才是真实的，家电连锁谈判手的职责就是不断的上游的资源来提升自己的销售，家电连锁利益，同样，厂家也是为了提升产品的销售，公司的利益，但是，厂商矛盾历来常棘手的，特别是家电连锁，因为，商业资本凭借其实力在改变这场游戏的规则，大家都是在不断的平衡中寻找都能接受的平衡点，但是，这个平衡点有合同里的，也有表现含蓄的。
在总结家电连锁谈判手的谈判目的是，公司利益，完成公司下达的销售任务，但是，私人利益也是业内共知的不是秘密的秘密，通过商业暗扣调节业务关系，从而达到我们的目的，也是一种非常重要的手段，但是，再次应该注意几点：
等总部将合同都谈妥后，剩下的事情就是如何提升销售了，在中国竞争白热化的家电业里，越来越多的销售现象表明，一个公司的业绩并非来自高深的战略，精良的作战团队，天时地利人和的因素，而是来们最简单的两个字，执行，我们提出的一个口号，执行力决定力！
我们所作的一切工作都需要去执行，高级执行者要随时掌握一线信息，接受总部的工作，形成决策，中级执行者要贯彻公司，将所有工作都分解下去，并进行落实，初级执行者要执行公司的安排，将基础工作做到位，做扎实，遇到问题，及时反馈，及时解决。
许多问题的造成并不是出现决策层面，而是出现在执行这个环节，如果不去贯彻执行，我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统，我们的销售就会陷入混沌状态。
共赢是合作永远的话题，家电连锁发挥的销售力会越来越大，合作是肯定的，但是，既然是大合作，就必须用大的行销思来通盘考虑，努力寻求战略性共赢。
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