流程对于一个组织的重要性，流程是组织管理体系中最基础、最重要的部分，那什么是流程?国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入为输出的相互关联和相互作用的活动。
睿信致成行业专家曾经为一家制造型企业的流程体系建设做过咨询项目，当初这家企业开展流程体系建设项目主要基于以下原因：
(1)该企业的整体流程体系没有建立，管理制度也缺失，无法满足上级集团公司的内控体系审计的要求;
(2)其次也是企业自身管理规范化和提升产业效率的要求，公司在过去几年受产业影响业务一直在萎缩，经营效益不好，人员开始流失，由于工作内容和职责没有通过流程固化，当重要岗位人员离职，替代人员无法承接相应的工作;
(3)该企业没有建立绩效考核体系，该公司的领导层也希望通过工作流程的建立，记录下各重要岗位人员的工作内容，以便于对其工作表现做出评价。
因此该公司管理层希望通过流程体系构建，提升内部管理的规范性、满足上级内控的要求，并进一步提升内部的运营效率，降低企业的经营风险;
如何在企业内部开展流程体系构建呢?睿信致成专家以该企业的业务部门的流程管理体系构建为例谈一下个人的观点：
因为流程与组织结构是息息相关的，我们首先从该企业的市场营销部组织体系评估出发、分析现有的组织部门和岗位设置是否能够支持业务的开展;
其次，从营销的价值链体系出发，即从客户和市场的理解，客户开发、营销计划制定、评估、产品服务、品牌宣传、渠道管理、售后服务和仓储物流等环节对客户的业务流程逐级展开分析。
从整体上来看，部门并未建立完整的标准化流程体系，部分关键流程缺失，跨部门流程中缺乏清晰的定义，相配套的管理制度也不健全。具体问题表现如下：
(1)公司是一个典型的重销售轻营销的企业，市场调研、市场预测、营销计划制定等关键流程和相关配套制度缺失，导致市场营销无法对销售活动进行有效的引导和支撑，在睿信咨询专家看来公司在目标设定、策略制定、市场决策时主要依靠经验，决策质量不高;其次由于市场预测流程缺失，公司的销售数据预测主要是依靠销售人员的数据，数据非常不准确，导致后期在公司目标的设定以及相应的原材料采购、生产计划制定等工作都无法准确的开展;
(2)公司的代理商对于公司新业务拓展起着重要作用，但公司对于代理商的开发、评审和考核流程和管理制度基本上缺失，无法有效的指导业务人员开展业务;
(3)销售合同审批环节冗长，需要销售主管、销售部长、生产负责人、技术负责人、法务、财务负责人、总经理等层层审批，整个审批时间过长，效率低下，如遇问题还需要重新走流程，其次在审批过程中缺乏必须要的信息共享;导致效率低下;
(4)销售回款作为整个销售活动的最终环节，直接关系到公司的业务表现和财务表现，公司当前还未建立起针对销售人员的货款催收机制和流程，对于销售人员的收款责任和罚措施未有清晰定义，存在经营风险;
(5)零部件销售流程没有良好的风险管控环节，缺少对客户信用等级的判断，其次销售环节缺乏必要的具有法律保障效益的文书，存在重大的风险隐患;
(6)设备安装是客户支持管理非常重要的一方面内容，它直接关系到合同是否能顺利履行完毕，设备安装协调工作涉及服务支持、安装车间和采购等部门，当前未清晰定义该流程的主要负责人，对于最终验收结果负责的角色也未明确。
(1)首先针对缺失的流程进行构建，增加了市场调研、市场预测、营销计划制定、代理商准入、评估和考核等流程;
(3)制定了相应的配套管理办法和制度，如市场调研、营销渠道管理、销售合同管理、零部件销售管理、销售回款业务管理的办法和制度。
流程管理体系的建设是一个持续优化的过程，随着外部市场的变化、公司战略、组织调整和内部管理的要求，流程体系需要不断的优化，以更有效的支撑业务的发展。
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