刚刚结束的双十一，数实融合不仅改变了电商的运营底层逻辑，更是穿透进入了实体产业，带来一场润物细无声的变革。
据统计，仅今年的京东11.11，就创下了有史以来商品SKU、参与者之最。其中仅“城市热爱购”一个版块，就联动了全国七十座城市，5000家京东数字经济产业园入园企业，整余条特色产业带，通过“供应链+平台运营+电商直播”，为用户带来了数十万种乡村特色产品。
历史之最的背后，是从国企巨头，到乡村果园，越来越多的企业将数字化，纳入发展的核心目标；也是互联网巨头们不断下沉，拥抱实体产业的一个阶段里程碑。
从企业类型来分，目前中国的数字化转型主要分为三种：第一种，互联网企业，本就生在数字化；第二种，新型制造业比如蔚来、理想、小鹏，他们没有历史的包袱，在企业诞生之初，就开始了制造业与数字化的融合；第三种，则是大型企业的数字化转型，一方面，是庞大的企业规模中千头万绪的需求涌现；另一方面，则是已有的软件系统要如何跟上不断发展的新兴数字化趋势。
为此，中化能源以“线上中化”为主题全面推进数字化转型战略，数字化转型的核心是建设全面的数字化公司，打造全在线、全连接、全协同的数字化，通过数字化和智能化的方式重塑组织关系和生产经营方式，重构客户服务和产品创新能力，培育新的核心竞争力。
对中化能源为代表的实体产业巨头来说，数字化、上云是一道必考题。但从现实角度出发，中化能源是一家规模庞大的集团型企业，业务覆盖勘探开发、石油贸易、仓储物流、炼油化工、成品油销售、化工品销售乃至产业园区全产业链，尽管各个业务发展态势良好，但总部层面需要协调时，各个业务的数字化建设，却如同一座座互不相连的孤岛。
作为中国的第四桶油，中化能源决定一场前无古人的数字化变革，将整个公司的治理，全部搬到“云端”。
回顾过去，中化能源集团性的通用管理系统，例如OA办公、统一邮件、单点登录、ERP等，主要集团统建为主，在管理思和流程上，基本与集团保持了一致，在过去本部对各个BU的管控上发挥了一定的作用。
但是具体到各个BU层面，大家会根据自身的业务特点以及需求，建设的业务系统和管理系统。对BU内部的管理与创新起到了不小的助推，但各个BU之间，则存在着数字化发展不均衡，运维与服务分散、系统和资源分散、能力共享不足等问题。
整体来说，智能管控有待提升、业务系立运作、平台共享能力缺失，这是接下来中化能源需要重点解决的三大数字化难题。
而到了解决方案层面上，摆在中化能源面前的，则是一场影响深远的变革线%的企业在数字经济中构建“数字化原生”IT，企业的数字化转型已经迫在眉睫。但了解怎么做大规模的制造业巨头们，其实对怎么建设大规模的数字化系统，并没有太多经验，必须求助于。但对于解决数字化孤岛来说，业内云服务巨头给出的两条典型径，哪个才是合适自己的？
还是以连接孤岛作比，第一条，就是选择大投入连根拔起，把原本的孤岛全部炸掉，从头建立起一套大的数字化系统；第二条，则是小步快跑，不对原本的小岛大幅，而是通过建立起跨海大桥，来彼此的互联互通。
两种模式优缺点都很明显，炸岛造陆，虽然改变彻底，但工程量巨大，投入多，风险也随之变大。传统模式下，中化能源每年的IT投入高达几十亿之多，炸岛造陆，一旦失败，不仅意味着从前累积的百亿规模的IT投入打了水漂，更会在旧的秩序被，新的秩序未建立成功之际，让企业陷入的数字化管理真空状态。
显然，激进的连根拔起式，对于规模庞大的制造业巨头而言，是一场冒不起的风险；那小步快跑，逐步建立跨海大桥，就一定是大型制造业数字化转型的最优解吗？
事实上，智能管控有待提升、业务系立运作、平台共享能力缺失只是中化能源总结后发现的IT基建的B面，不为人知的是，作为一家能源巨头，中化能源，还有着不为人知的技术大佬的A面。
2020年年初，疫情席卷全球，石油与化工行业的稳定生产，大处，关乎国计民生；小处，关乎我们每个人的日常出行，乃至口罩、防护服的生产。
在这期间，为保障行业高效运行，中化能源科技66云链向全行业免费了自身的“车辆预约排队系统”、“疫区车辆查询”、“全程自助提货管理系统”、“运力智能推荐”等服务。中远海运借此实现了在线接单下单与过程管理；东洲国际实现了远程办公与生产作业的自助化管理，万华化学600309股吧)则借此实现了订单信息、运输节点、车辆、船舶及轨迹等运输信息流的实时在线可视化……
此外，对于IT建设的投入，中化能源更是不遗余力。早在2017年，为了实现集团的数字化变革，中化能源就曾在集团范围内以创业团队的模式，招聘了“飞夺泸定桥的18勇士”组建能源互联网工作小组。这18位，在四个月时间内建成了原油进口到成品油化工品物流、销售的七大能源互联网平台、研发成功国内首款能源领域财务智能机器人、完成国内首单原油区块链进易试点……
可以说，作为一家能源行业的技术大佬，中化能源距离彻底的数字化变革，已经实际上只差最后也最重要的的临门一脚。
而补上这临门一脚，跨海大桥显然是变革的最优解，但如何建造跨海大桥，依旧是一个难以逾越的。
对于这一问题，中化能源再次联手京东云，通过云原生+积木化敏捷IT设施，为业界树立了转型的标杆：
首先解释一下这两个名词的概念。具体来说，云原生指的是程序在设计之初，并不是构建在传统的数据中心之中，而是依托于云的构建，进而让弹性与分布式运算与管理成为可能。举个例子，就像大家都在Windows软件之中做开发时，不管你的硬件用惠普还是联想，芯片是Intel还是AMD，GPU是英伟达还是Intel集显，开发者本身不用重复开发。
而积木化的意义，则在于，让原本总部新制度一推行，各个BU就同时出动微服务；变成了只用一次开发，多部门、各大BU同步复用。
当然，云原生与积木化只是基础理论。在此之上，京东云从数字技术服务平台建设、业务流程管控应用服务建设、配套运营体系制度和组织保障四个方面着手，为中化能源打造了一套敏捷的“中化能源基础数字技术平台”。
第一，用于统一标准、统一规范、统一制度的数字技术服务平台。可以进行不同业务统一门户登录，后台统一系统认证，不同软件权限统一对齐。
背后的逻辑很简单，虽然落地分千行百业，但核心的模块，无非运维管理、安全、数据库、存储管理、AI等服务、流程管理等，只要将这些共性的模块抽离，进行统一的调度与开发管理，孤岛之间，就被架起了大桥。
而原本的系统重复建设，开发资源浪费、系统之间不互通，部门之间难融合、总部难以对各个分部门、分业务集中管理的难题，也就迎刃而解了。
截至目前，京东云拥有着全球最大规模的Docker集群以及Kubernetes集群，在线万+、运营容器峰值核数高达1000万+。服务了全球152多万家中小企业、1500多家实体产业和800多个金融机构。
或许这样说有点抽象，举两个实际的例子，此前一直为煤炭交易、结算、流通环节运行不畅而苦恼的陕煤集团，在去年11月上线了京东云为其搭建的运销云平台后，不仅完成了数据的在线化，将集团的各个环节打通，并且通过数据积淀与挖掘，还进行了反向服务市场开拓，带来了业务部门的第二增长底线。
作为业务涵盖生产制造、数字研发、汽车后市场、电商平台，软件包含了企业内部 CMS、业务流程、办公系统等的综合性汽车巨头，北汽集团的IT建设，一度呈现除了：自建专有云、两个OpenStack 资源池、各个分公司自建物理机资源池、各分公司自行引入不同公有云的复杂场景，不仅资源难管理、协同能力有限、并且资源的利用与效率也很低。
通过与京东云共建（北汽）蓝谷混合云平台，北汽集团成功节约了一半的IT成本投入、将不同子公司之间的IT设施实现基础资源打通，并通过跨云异地灾备技术帮助北汽完成了核心业务数据的多副本容灾备份。
而对于制造业，十年之前，人们讨论京东时，总会对京东的物流模式感到费解。在讲究高效资金周转、轻资产的互联网行业中，为什么会有京东这样一个，数十年如一日，把大笔资金砸向仓储物流，建立起32座“亚洲一号”、1000+仓库的？
答案在十年后揭晓：通过仓配一体的建设，大手笔的物流投入，以及采购、分拣、配送不断亲自上手优化的磨练，京东成为了市面上距离消费者最近、配送最可靠电商品牌。数据说明一切：通过京东的智能供应链，运营、仓网、履约被最大幅度的优化，京东的库存周期被压缩至31天，双十一期间，京东在超过300城实现分钟级送达。
这也导致了，拥有自营、京东物流、仓储等业务的京东，同时又是BATJ各大巨头之中，最接近制造业也最懂产业的。
而通过京东云，这一切京东的经验、京东的资源、京东的速度、京东的逆袭，全部变得可以被复制，在千行百业开花结果。
中化能源与京东云的携手变革，正逐步实体产业的深水区。在这个过程中，技术能力或许只是成功一半，水面之下，对彼此的信任、梦见杀人流血透明、以及变革的魄力，或许才是这份满分答卷的根本。
有时，我们常常思考，为什么在实体产业的变革过程中，我们需要为什么需要京东与中化能源这样第一个吃螃蟹的企业存在？
对京东而言，十多年的数字化与制造业的积累，是京东通过云的形式对外输出，让客户摸着自己过河的根本。
实体行业，需要更多京东式奇迹，也需要更多像中化能源一样锐意进取的大象，敢于在风口起飞、跳舞。
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